在去北京南站乘坐高鐵的路上，我和用網絡約車軟件約來的專車司機聊了一路。幾個月前他還是一位給公司領導開車的專職司機。有不亂的工資和合同以及不同種類勞動保險。但在短暫試用之后，他還是謝絕老板的挽留，參加了零工經濟的大潮。此刻他有了更高的收入、更多的自由，當然，也提升了更多的包袱。
半個小時高鐵車程之后，便來臨了天津。在天津夏季達沃斯論壇多入牛毛的大小分論壇中，我發明并旁聽了一個商量零工經濟的論壇，論壇的貴賓有紐約大學研討共享經濟的傳授也有優步的高管還有關懷女性就業的社會任務者。
實質上，零工經濟和共享經濟有很大的重合重合度，但又不徹底重疊。零工經濟的暢想要比共享經濟的概念早得多。
他們商量的話題是：互聯網專業和商務模式催生了新的商務環境，越來越多的全職職工職變成打零工。越來越多打公司為了開展一些短期項目，也更愿意雇傭一些簽署制的孑立員工。這種零工經濟究竟是剝奪了員工的權力和安全感，還是為了提振就業提供了支持？這種零工經濟會成為就業打主流嗎？
從《摩登時代》乃至更早的時代開端，人們就憎恨在工業社會，任務將人變成結構、機械、和工資的奴婢。人們一直在試圖試探新的結構模式和任務方式。讓任務或許以人力本。
早在上世紀70年月，具有不凡的想像力的控制巨匠查爾斯·漢迪就在他的著作《前程的任務》一書中繪出出了他想象出的結構與自己任務想法的變革方位。
漢迪預言，在前程會顯露三類新的結構類型。第一類是一種以主要控制人員為核心創設起來的結構格式，其外圍是公司外的承包商和兼職人員，他取名為三葉草結構。
優步和滴滴所創建的任務結構方式，已經和漢迪在四十年前的預言極度但類似。但差異的是，漢迪其時想象以這種結構格式組建的前程公司將重要顯露在相似于此刻的咨詢公司、廣告公司、設計公司等領域中，而事實上，這類公司固然在一定水平是實現了較大等任務自由度，有些員工已經大部門時間不必上班打卡，但多數員工依然在任務在科層式的公司內。
互聯網帶來的方便溝通方式，只是讓那些原先就合適于自雇就業的就業領域實現了去結構化。在整個常識任務者中，零工經濟并沒有如想象中的那樣在互聯網的推進下趕快遍及。
漢迪預言的第二類結構方式是聯邦式組織，中央部分只斟酌歷久戰略疑問，單元和部分在維持共同團結的條件下各別孑立。第二種結構實質上已經成為目前許多大企業的一般結構方式，在一些企業中被稱為事業部制。但這種變革對于員工的任務方式沒有任何變動和陰礙。
他預言的第三種結構類型將是3I型結構，3I指信息Information、聰明Intelligence和方法Ideas，在這種新的結構中，已經不可簡樸地把員工定位為員工或經理等不同種類職務，而是把他們定位為自己、專家、技術人員、控制人員或領導。
首創的生態體制論壇現場
在天津夏季達沃斯論壇中由央視財經頻道結構的首創的生態體制的論壇中，海爾首席執行官張瑞敏講到海爾結構構架的改建居然和漢迪的預言驚人的類似。被張瑞敏繪出為人單合一結構模的海爾，目前已經徹底打破了世界上幾乎所有大企業通行的科層制結構模式，徹底中止了中層控制人員。公司變成了一個廣義的創業平臺，中層領導都變成了創業型新結構的創業者。途經這場變革，海爾的員工總數從8萬5千人減到變為6萬人。這6萬人散開在3000多個小微結構。
張瑞敏信奉康德的一句話：人是目標，不是器具。他以為這種新的結構模式更相符人性，更有利于提升人的創建力。
海爾首席執行官張瑞敏
作者與海爾首席執行官張瑞敏交談切磋
海爾這種推翻式的結構變革今后是否會成為大公司通行的結構方式，此刻沒有人敢下定論。但縱然答案是肯定的，這種變革也只是對那幾千個本來對中層更有意義，對平凡員工來講，上班打卡的運氣恐怕依然逃脫不了。
如何辯白這種愿望和現實中龐大對落差呢？從信息溝通對角度，此刻所有常識任務者實質上已經基本不需求上班打卡。但為什麼松散但結構方式和逍遙自在但任務方式沒有成為主流，並且在看得見的前程也很難完全變更。答案可能與深藏在我們基因中的習性有關，或者叫人性，那即是：我們每自己在獨處的時候幾乎都是怠惰的。
