媒體混合看起來是一個矛盾，可是打開后是N個矛盾，必要時刻緊跟變化，時刻連續不斷調換。今日的媒體混合前無古代人，同時，不可能有一個放之四海的尺度模式。
混合本性是革新
要堅定疑問導向，維持混合定力。媒體混合本性是革新，是一個連續不斷辦理疑問和矛盾的過程。在此舉兩個範例：
第一個範例，財神娛樂城遊戲隨機性6年前，我們和阿里巴巴合作，創辦了《淘寶天下》，是基于互聯網的買家乃至消費者，重要是定位互聯網購物的財神娛樂城免費遊戲時尚內容，其到今日已經有6年，它的業務發作了3次大變革，一開始面向消費者導購，后來調換到服務賣家，本年開始調換到做電商服務。目前的結局是紙質內容沒有了，脫紙入網，形成了850多萬的用戶規模，用心于電商服務，本年的營收有1億元。這個業務會不會變？我看還是會變。由此可見，互聯網是一個充實不可預見性的領域，只有連續不斷地擁抱變化，安適調換，才能走得遠。
第二個範例，2024年浙報集團上市一個月后，提出了全媒體行動策劃。那時安排用6年時間，投入30多億元完工全媒體建設。起初開始商量的時候，大家覺得太可怕了，怎麼要花這麼多錢，以為不可能也沒有必須。后來我們決意調換一下，用20億元來完工策劃。實踐證明，這遠遠不夠。僅收購邊鋒，加上大數據產業，這兩項加起來就有50億元。陪伴著行動策劃，我們成立了浙報集團新媒體中央。我曾對他們說，你們便是探險隊，互聯網水深水淺、水渾水清我無知道，你們去摸水，可是有一個前提是全部轉換地位，背水一戰，重要改良一件事情，我們的新媒體中央不是做內容，先把江湖搞清楚。他們做的第一件事是風險投資、天使投資，通過投資打通資源圈。第二件事情是面向公共做孵化器。第三件事情是做全國的新媒體創造大賽，目的是先要了解媒體混合的資源、團隊，互聯財神娛樂城vip優惠網圈、資源圈和媒體圈三個圈打通，形成一個生態圈。
幾年過去了，到今日，這個中央沒有了，有的團隊人員引領團隊組建了集團的數據財神娛樂城體驗金方案業務中央，有的做政務服務，有的做新媒體運營中央。從做紙質內容開始到數字中央的裂變，說明互聯網不僅充實了不確認性，同時也充實了機緣，充實了時機。
用戶理念不是廢話
用戶便是陣地，占領幾多用戶就有多大的陣地。我們目前越來越感覺，傳統媒體走到今日，為什麼遭遇了逆境？不能全部歸結為互聯網的野蠻掠奪。就行業來說，是同質化產能多餘。微觀來說，則是作為媒體而言首要脫離了群眾。傳統媒體要從自身找理由，從自身的理念轉變、想法轉變，重建用戶關系。
在互聯網時代，重建用戶和媒體的關系便是走群眾路線，在互聯網走群眾路線，了解群眾，服務群眾，組織群眾，重新找回傳統媒體在互聯網中的話語權和陰礙力。最初，浙報集團也沒有真正地把用戶和媒體關系搞清楚，在收購邊鋒之后，我們開始對集團各媒體下達用戶指標，第一輪的用戶指標是下達了用戶規模和活潑度。本年開始，在指標上又進行了追加，一個是用戶規模、用戶活潑度，還有是自身的散播力指數。散播力指數重要是內容在自身平臺散播和互聯網其他平臺散播。再一個是10萬+指標。還有我們提出了同類競品排名對照。可以說，通過考核，從外部推動媒體把互聯網思維引入進來。
因此，我們以為，一個媒體混合是否勝利既要看其擁有的用戶規模、用戶活潑度，更要看內容、散播在用戶中的口碑，對用戶的黏度，與用戶的互動。這一指標我們在連續不斷地優化，連續不斷地率領，真正在互聯網團結最大的活潑用戶。
發憤人的積極性創新性
把全面混合作為基本，全面發憤人的積極性和創新性。事實上，辦理這個疑問需要有一定的根基，浙報集團從2024年開始辦理了第一步，即伴同同酬疑問。2024年，請技術機構做方案，與根本體制有所連結，再一個便是市場化融資，淡化了地位的不同。這為后來連續不斷地轉化地位提供了很好的機制，也給職工提供了轉化地位的保障措施，無縫對接。
現在，浙報集團有6000余人，有事業地位的不到600人，而新媒體人員過份3000人。依照伴同同酬的模式，我們與互聯網公司還有很大差距。從前年開始，我們研究互聯網公司的人力資本控制、模式設法和體系，提出了KPI考核，從年薪制轉向月薪制，每一年調換薪水架構，能上能下，能高能低。革新做增量，平均程度有所上升，員工職稱進檔案，只是在社保退休之后才能體現。工資薪酬實行ABCD四個檔，持續兩年D檔的人員解除聘任。總體來看，浙報集團人才也有被挖走的，可是我們以引進為主，維持了人才適度的流動態勢。
媒體混合是一項系統工程，必要整體統籌調和推進。媒體混合越往深處，需要辦理的疑問就越多，假如媒體混合發展前期也許可以單點突破，后期則需要系統布局調和推進。
革新也好，混合也罷，每一步都是很大的關卡，稍財神娛樂城入金方式有不慎便會失去大批的時機。因此，媒體混合注定是一場長久戰，我們努力動員浙報集團高下，維持優良的精神狀態，在媒體混合的途徑上連續不斷前行，連續不斷試探，連續不斷積累新經驗，連續不斷提拔新高度。
