供應側革新應該能夠成為中國未來維持中高速增長30年的一個分水嶺。
就整個環球來說，中國到了需要考慮環球競爭力格局的時候。
供應側革新，一定要提拔到環球的視野來看，即國家競爭力的疑問。
3月21日，特勞特中國戰略定位咨詢公司總經理、定位之父-杰克?特勞特環球合伙人鄧德隆做客《新華會客堂》談到供應側革新話題時，如是說。
在鄧德隆眼里，這次供應側革新可能是自革新開放三十長年來中國最主要的經濟戰略調換，是一次國家競爭戰略層面的調換，其主要水平不亞于美國里根時代全面超越日本的那次革新，主要性可見一斑。另有在他看來，通過定位來安排產業，安排國家定位，安排產業集群定位，做與眾差異的事情可能是這次革新勝利的難點及必由之路。
特勞特中國戰略定位咨詢公司總經理鄧德隆（新華網楊諾攝）
以下為完整訪談實錄：v..pagehzxh0190t9sxz.
重點是國家競爭力的布局和調換
新華網：各位網友，大家好。迎接收看《新華會客堂》。先為大家介紹一下今日來到我們演播室的嘉賓，是特勞特中國戰略定位咨詢公司總經理、定位之父特勞特先生環球合伙人鄧德隆先生。鄧總您好，先和我們的網友打個招呼吧。
鄧德隆：各位網友，大家好。
新華網：新華社3月17日播發了十三五安排綱要，安排綱要指出貫徹落實新發展理念，安適把握帶領經濟發展新常態，必要在適度擴大總需求的同時，著力推進供應側結構性革新，使供應才幹知足遠大人民日益增長，連續不斷升級和個性化的物質文化和生態環境需要。鄧總，您以為供應側革新的要點是什麼？
鄧德隆：供應側革新的要點，實際上是創造的主體由政府轉向企業。我們在1995年規定九五安排的時候，已經發明的這個疑問，到十二五，都沒有完工這個任務。沒完工這個任務的關鍵是，本來我們一直依賴于一種需求模子，所謂老的三架馬車，我們動不動就要啟動政府去創新需求，這便是凱恩斯主義，由政府替代企業創新需求。目前這個模式不能為繼了，一方面大批的產能多餘，另一方面，就像您剛剛講的，人民生活程度連續不斷提高，新的要求又得不到知足，整個的結構就很不平衡。所以，這次就要徹底啟動供應側的革新。而且這次供應側革新，我們一定要關注到重點，要上升到環球視野來看，要考慮到國家競爭力的疑問，國家競爭力是一盤大棋，一定要下好的。當年印度總理瓦杰帕伊赴任的時候，他說我赴任想做一件事情，目前大家想到印度想到的是什麼？大家答覆說，想到的是大象。他說我但願我任內完工一件工作，想到印度能從想到大象變成想到軟件。這便是一個極度重大的國家競爭戰略、國家定位的疑問。
環球一體化的時候，國家競爭力是極度主要的。
我們在研究產業的時候研究過一個案例，有一個阿根廷的公司，做激光掃描的，它一直打不開環球市場。什麼理由呢？大家一聽你是阿根廷的公司，你足球還行，做這種高科技激光的東西恐怕不行。最后這個公司很智慧，把它美國的一個分部升級為總部，結局在環球獲得了一個巨大的勝利。大家可以看到，它借用了國家競爭優勢，在環球人的心智中，美國創建了一個很強盛的定位，它在高科技領域占有領導身份。我們目前知道，買服裝要去意大利，喝紅酒應該是法國，瑞士的手表、銀行，德國的汽車。就整個環球來說，我們需要考慮環球競爭力的布局。這次供應側革新，國家大戰略要考慮。比如我們國家的傳統，有著幾千年文化的相當多的產業，我們有巨大的競爭優勢。這些放在國際上都是很有競爭力的，放在內地，人們生活的高品格要求，也是有需要的。比如我們的茶葉、涼茶、白酒、黃酒、中醫、中藥、瓷器、中餐，這些領域在供應端有巨大的時機，光我們內地市場就有很大的時機，在環球會有巨大的競爭優勢。所以，這次我們應該把供應側革新上升到在環球競爭中，去思索中國產業如何布局的疑問。美國當年的供應側革新是有產業競爭委員會的，由定位學派的戰略專家邁克爾?波特教授主理安排美國產業的集群，如何產生國家競爭力的疑問。這次革新終極要落實到企業，政府要做有利于形成這些產業競爭力的大環境。
可以看到，這次的轉型，我們國家會在產業結構布局上進行深層次的調換，應該能夠為中國未來維持中高速增長三十年創新一個分水嶺。
難點在于企業要從無效供應轉向有效供應
新華網：這個供應側革新，您以為現在存在一些什麼樣的難點和對照需要突破的場所？
鄧德隆：這次轉型是極度艱難的，要轉成靠創造驅動、提拔效率、以企業為創造主體的方式。所以，一方面政府職能要轉，十八大，三中全會、四中全會，決心極度大。我個人看來，最大的難點還是創造的主體，企業這一塊能不能轉變過來。過去三十長年的革新開放，企業發展的模式，根本上是依照知足顧客需求的發展模式，跟著三十長年的發展之后，目前要徹底扭轉過來，企業要從制造產品知足顧客需求的方式倒過來因外而內從顧客動身，從顧客心智中能夠接納我們一個什麼樣的定位動身。供應側是指從無效供應轉向有效供應，什麼叫有效供應？從技術上來看，各行各業最后只會剩線上拉霸遊戲下數一、數二的企業能夠生存，這個數一、數二的企業，和顧客之間是一種有效供應關系，后面那些追隨的、仿照的，一窩蜂而上的，僅僅只是賺點錢的電子 老虎機這些企業，便是無效供應。今日講去產能，大家會很關注鋼鐵、水泥產能多餘的疑問。中國三十長年革新開放，在各行各業都沒有轉變同質化競爭的模式，這種同質化競爭的模式，在連續不斷制造新的多餘產能，這就遠遠不但是在鋼鐵、水泥這些行業。即就是在一些高科技行業，我們可以看到，目前的互聯網行業，所謂的P2P金融，還有本來的團購網站，只要一個新的模子出來，就有無數家一模一樣的企業誕生。最后這個有效供應只會是前面的數一數二，甚至在互聯網行業，只有第一，沒有第二。這次供應側轉型，創造的主體企業群體，大家必要要轉變一個觀念，我們不是說有一個市場需求，做一個風口的豬進去賺一筆錢，而是我能不能在這個行業創建起領導身份，假如沒有的話，這種供應都是無效的，是在連續不斷地制造新的多餘產能。所以，實在比目前關注產能多餘更主要的是要關注到制造產能多餘的機制，這個更恐怖。由於這里面牽連的面極度廣，企業群體、各行各業特別多，我們要團體轉變這種增長方式。企業要徹底從由內而外轉向由外而內的發展方式，這恐怕是一個巨大的挑戰。
研究顧客大腦才能創新有效定位
新華網：鄧總您剛剛指出了，進入當前的競爭時代，企業已經成為供應側革新的主體，企業的競爭點已經從市場遷移到了顧客的心智，企業應該怎樣在顧客的心智中創新一個定位？您能不能簡樸介紹一下定位的理論？
鄧德隆：在顧客心智中去建立一個定位，我們一定要研究顧客的大腦，研究顧客的大腦是怎麼樣看待一個行業、一個產業的。目前的企業家創業之前一定要答覆一個疑問，我們企業在顧客頭腦里的定位是什麼，假如我們這個定位沒有跟顧客的大腦對接起來，這種供應便是無效的。
新華網：跟著中國經濟進入轉型升級的階段，企業產品的周期和創造周期、競爭周期都在縮短，在生產經營方面，企業應該如何調換自己的定位，改良供應，提供更好的產品和服務，在這方面能不能舉一兩個對照勝利的案例？
鄧德隆：我舉一個案例，東阿阿膠。一直以來，在傳統上大家都會把它當成補血的產品，實際上東阿阿膠公司把它從補血的產品重新定位為滋補的產品。為什麼這樣呢？目前人們的生活程度提高了，血虛的人群會越來越萎縮，這時候東阿阿膠就徹底轉型，由一個補血的產品重新定位為一個滋補的產品。東阿阿膠早期推動了一個戰略，叫滋補三大寶，人參、鹿茸和阿膠，就把阿膠和人參、鹿茸關聯在一起，這樣會讓顧客自己覺得阿膠不應該是一個便宜的東西。歷史上確確切實阿膠是一個滋補的上品，在《神農本草經》這些經典的典籍里都有很好的紀錄，阿膠是滋補上品。從補血重新定位為滋補，而且用好顧客頭腦里人參、鹿茸、阿膠是一個檔位的產品，東阿阿膠就完工了從無效的供應轉向了有效的供應。這個有效的供應帶來的結局，本來依照補血的定位去做的時候，阿膠只有80塊斤，目前依照滋補的定位來做，已經賣到了2024塊斤，這時候品牌的附加值就從80到了2024多。這段差價便是經濟學家最關注的全要素生產力的提拔，投入的要素還是這麼多，但我們產出多出來的部門便是全要素生產力，通過這樣的重新定位，讓顧客自己介入到這個企業經營中來，這種供應就對上了。我們的供應是和顧客頭腦里的某個位置，是和人參、鹿茸、阿膠齊名的位置，把產品對接起來，這樣就產生了一種全要素生產力的大幅提拔。
供應側革新，回到薩伊定律，供應決意需求。大家還應該關注到，企業家這個詞本身便是薩伊提出來的。企業家的定義是說把資本從低產出轉向高產出的點，這個群體就叫做企業家，或者我們把他叫做創業家更精確一點。東阿阿膠過去的十年，已經為我們國家的供應側革新提供了一個樣本，從一個無效的供應轉向了一個有效的供應，它此中的關鍵，不但是關注到自己要做好產品格量，要把自己的內部控制做好，更主要的是他還關注自己的產品和顧客大腦里的哪個位置相匹配，調換這樣的位置，由補血定位成滋補，又借用顧客大腦里的人參、鹿茸、阿膠是滋補上品，從而把整個的供應側革新任務轉過來了。所以，東阿阿膠是很了不得的，之前它的凈利潤不到一個億，通過這十年的努力，凈利潤上年過份16個億，而且還在高速增長之中。東阿阿膠公司本來是一個多元化的企業，這也是供應側革新必要要打破的一個格局，不能在每個領域都追逐，而是要回到自己在哪個領域有定價權，能夠做到第一，把這個定位連續不斷做大。東阿阿膠由於有效供應創新了極度大的需求，這個案例值得大家研究和關注。
珍視用定位來安排國家競爭戰略
新華網：剛剛您講了企業怎麼調換自己生產的產品和服務供應，從市場營銷的角度來看一下供應側革新，企業控制者或者企業家，應該如何率領企業向民眾營銷向細分營銷著手？具體有什麼樣的措施呢？
鄧德隆：把政府的性能和企業的性能分手來看，我老虎機優惠攻略們可以看當年美國的一些經驗，當然美國的供應側革新，我們并不能全盤照搬，也有許多大家有爭論的場所。從結局來看，有一個視角是大家沒有看到的。美國在80年月的時候，他做了一件極度有價值的事情，那時成立了一個國家的產業競爭委員會，請了定位學派的教授，哈佛大學的教授邁克爾?波特，這個人極度馳名，各位網友應該極度清楚這個人，他在各國的政要領袖總統里，都是座上賓。那時里根總統成立這個產業競爭委員會，任命他為主席，便是但願他用定位來安排國家競爭戰略。里根啟動供應側革新的時候有一個底細，美國二戰之后，通過三十長年的時間，這個時間跟咱們國家供應側革新提出剛好也是發展了三十長年，極度吻合。二戰以后，美國根本上通過三十長年完工了由農業社會向工業化轉型的進程，各行各業的需求，大家都能知足了。我們可以看到當下中國許多的現象在美國當年卡特時代都出現了，產能多餘的疑問，生產力低下的疑問，美國在這個底細下啟動了供應側革新。在80年月初的時候，美國的競爭力是遠遠不如日本的，波特的研究原來是想答覆一個疑問，為什麼美國競爭不過日本？波特教授研究完以后，發明日本之所以環球最有競爭力，在于日本人善于做一件事情，即做同樣的事情，它的效率比你高。日本這個國家有一個奇特的現象，它是所有的大國崛起里面，唯一一個不靠新科技、新產業崛起的國家，它純粹便是靠控制的創造，通過控制創造實現了一個大國崛起，通過控制創造做同樣的事情，它比你做的更好，成本更低。當然在學科上，是由於它引進了泰勒制的承繼者戴明，在功課控制上很進步；又引進了德魯克，在組織控制上也做的比美國領先。波特教授就發明了日本有環球競爭力的理由在于它擅長把同樣的事情做的比人家更好，成本更低，可是他同時預見到這種模式難認為繼。有意思的是，他研究這個課題的時候，想答覆日本為什麼有競爭力，當他出版這本書的時候，叫《日本還有競爭力嗎？》，也便是說日本這個模式是難認為繼的。
波特一個很大的功勞是什麼呢？他發明效率要提拔，這次供應側革新的要點是要提高供應的效率和質量，他發明效率的提拔只能靠兩種方式：一種是做同樣的事情，我比你做的更好，成本更低，速度更快；一種是定位，做差異的事情，我做的與眾差異。波特以為，整個日本的競爭模式都是第一種，但日本人不會做一件與眾差異的事情。那時他們的供應側革新，里根總統時代的產業競爭委員會蒙受一個課題，便是安排美國產業的時候，安排做差異的事情，通過定位來安排產業、安排國家定位、安排產業集群定位，做與眾差異的事情。我們目前可以看到，二十年發展下來，美國反敗為勝，壓倒了日本。波特有一個很馳名的論文，叫《什麼是戰略》，他講的很清楚，要提拔效益，一方面是同樣的事情我比你做的更好，另一方面是定位，更主要的一個思想是，定位是條件，沒有定位這個條件，效率提拔是難以連續的。他為什麼預言日本經濟難認為繼呢？由於在定位學派看來，定位是1，把同樣的事情做得更好是0，沒有1后面加0是沒有意義的。所以，這種以定位為條件的發展模式是美國在80年月供應側革新啟動的。
美國80年月政府成立產業競爭委員會，安排產業，我們后面看到硅谷的崛起，整個集群的崛起。還可以看到那時一個極度有標志意義的事情，便是1981年的通用電器，那時是明星企業，它那時便是一種無效供應狀態，美國人民方方面面的需求它都在知足，各行各業都進入了，杰克?韋爾奇赴任的時候，通用電器有153個產業，他在這個節點上啟動一個戰略，叫數一數二戰略。他公佈通用電器凡是在產業里不是第一、第二的都要關停并轉，這也是在1981年啟動的，和里根的供應側革新幾乎是同步的，這個戰略極度勝利。大家也知道，杰克?韋爾奇憑著數一數二的戰略，成為環球第一CEO。通用電器只是一個范本，美國80年月整個企業界都向通用電器一樣，從一個追逐需求，知足需求賺點錢的發展模式，徹底轉型到這個企業能不能在顧客心智中主導一個定位，也便是能不能數一數二，假如不能數一數二，就要關停并轉。也便是咱們這次供應側革新講的，要去產能、去庫存。實在這個經驗值得當下中國供應側革新珍視的，整個中國可以看作一個超級通用電器，途經三十長年粗放式的發展以后，會發明許多的供應是無效的，我們目前要徹底的評估各行各業，各個企業，各個產業，都要問自己一個疑問，在我所在的產業里是不是數一數二，假如不是，趕緊做關停并轉，否則是沒有前途的。目前互聯網行業只有第一，沒有第二，假如這個行業做不到第一，一開始就不應該做，或者要徹底的退出，這便是我們這一次供應側革新，從政府到企業，包含有到學界，都需要做的一件事情。像美國，除了政府有產業競爭委員會，還有明星企業通用電器在徹底轉型。在學界，1981年《定位》這本書是一紙風行，整個理論全社會都在遍及，極度暢銷。目前回首那段歷史，會很奇怪，一本這樣技術的著作，像《哈利?波特》一樣，大家都在看，大家都在思索，我的企業定位在哪里，我的個人定位在哪里。從國家的產業競爭委員會到最明星的企業的轉型，到學界的理論的建樹，美國的供應側革新給我們一個借鑒，便是官、產、學三界聯盟互動，結局確切實現了美國反超日本，而我們中國當下恰逢其時。
至于說具體企業的個案在營銷層面怎麼做，我還可以舉一個範例，就知道定位是怎麼一點一滴推動供應側革新效率的提拔。比如加多寶，加多寶在十長年前也是許多的無效供應，也有紅茶、綠茶、烏龍茶，但這種供應是無效的。前面我們商量過，你做可樂做得過可口可樂嗎？做紅茶、綠茶，做得過康師傅嗎？這些做不到數一、數二的領域，他都沒有做，把這些都砍掉了，實在紅茶、綠茶的量，比那時涼茶的量還要大，但整個公司就把涼茶會合做大，這便是大家耳熟能詳的，怕上火喝加多寶。這就回到薩伊定律，供應創新了需求，帶領了需求。所以，我們這次的供應側革新要回到這個場所來，每個企業吃角子老虎機註冊條件都要問自己，我在顧客頭腦里的定位是什麼，我的數一數二在哪里，甚至我在哪個領域能做到第一，假如做不到第一恐怕要趕緊截止。由於這次供應側革新，我愿意把它比作2024年的中國參加WTO，恐怕是有等同的劃時代的意義。
我們可以看到三中全會、四中全會的精神和力度，政府會下決心把相當多的資本要素都投向市場，就意味著有大批的競爭會開釋出來，假如我們不能做到數一、數二，生存將會極度艱難。當然了，只要能夠做到數一、數二，有這個定位時機的企業，規模會趕快擴大，成長的速度也比以往的時間要快得多。比如說，最近二手車市場很熱，大家關注到有一匹黑馬，叫瓜子二手車直賣網，這個企業幾乎是橫空出世，就把這個定位創立起來了。瓜子二手車便是做了與眾差異的事情，它采取的模式是C2C，個人對個人，它就與眾差異，和本來的企業不一樣。它做一個與眾差異的東西，在顧客心智中瓜子網就等于二手車直賣網，這便是最佳的境界。供應側革新要革新到什麼水平呢？每個企業都在顧客頭腦里有一個詞對應起來，比如瓜子網就等于二手車直賣網，百度就等于搜索，遐想就等于電腦，寶馬就等于駕駛的機械。一個一個企業在顧客頭腦里對應上這個定位，這一次供應側革新就大功告成，整個經濟結構就會充實活力。
創造不同等于專業創造
新華網：目前除了供應側革新以外，還有很熱的一個詞，便是創造。這次兩會時期，政府工作教導中有61次提到了創造，勉勵萬眾創造，您以為創造和定位理論有怎樣的聯系呢？
鄧德隆：我覺得目前大家把創造這個術語幾乎同等于了專業創造，最多便是科技創造，反而把創造看小了，這恐怕是一個誤區。創造這個術語遠遠要大過專業創造、科技創造，甚至大過經濟層面的創造，它是整個社會學的術語，是一個社會層面的事情。我們去看歷史的時候會發明，許多社會創造的陰礙力比科技創造還大。比如說民族、國家，中國、美國，什麼國，什麼國，這樣的創造是中世紀之后才有的，才幾百年的時間，主權國家這樣的一種社會創造，比任何一個科技創造對人類的陰礙更大。還有銀行、保險、郵政、風險投資，這些社會創造沒有的話，科技創造都不可能發展起來。
從整個社會層面看定位和創造的關系是極度深的，首要，定位本身便是一次大的社會創造，泰勒先生有一個創造叫做功課控制。泰勒的功課控制創造才是人類社會從一個農業國家轉型為一個工業國家的知識根基。像目前的iPhone，農夫工就能做。大家可以想象一下，如果魯班活著，或者蘇格拉底活著，他們是很智慧的人，放到目前他們也造不出一個iPhone，但目前農夫工就可以過份蘇格拉底，過份魯班，理由便是用了泰勒的生產方式，把一個復雜的勞動過程變成簡樸的程序，分離，這種生產方式的革命把人類真正帶到了一個發達的國家，創新了巨大的財富，就變成農夫工是比蘇格拉底、比魯班還厲害的人物。我們國家三十長年革新開放，籠統地講，根本上是采用了泰勒制，把農夫變成了勞工，這種生產力爆炸性的開釋是中國奇跡的一個根基。
我們知道，工廠控制好了以后，要延伸到顧客，要有渠道，有研發，還要有營銷，你會發明一個組織遠遠過份一個工廠的復雜，要有一個龐大的組織，甚至還要跨國，這種組織的控制是人類的一個巨大的挑戰。所以，德魯克先生啟動了第二次社會創造，叫組織控制，他是在泰勒的功課控制之上創新了組織控制。目前可以看到，整個社會性能都是由一個個巨大無比的組織完工的，這種社會創造也是相當了不得的。
定位是第三次的社會創造，是從組織控制跳到戰略控制，戰略這個詞是源自于軍事上的，便是你怎麼樣和競爭對手對比還有競爭力，定位本身便是繼功課控制、組織控制之后的一次巨大的社會創造，叫戰略控制。假如每一個企業能夠推出一個新的定位，比如加多寶、東阿阿膠、瓜子網，本身便是一個大創造。科技創造、專業創造仍然很主要，這時候定位和專業創造的關系，便是定位會為專業創造提供一個方位。舉一個範例，寶馬也是一個向供應側革新勝利的代表，70年月的時候，寶馬便是一個多餘產能，那時預備要破產的，理由是寶馬是隨著疾馳走的，疾馳做什麼它也做什麼，是同質化競爭機制制造的多餘產能，它在顧客那里沒有定價權，大家為什麼買一個二流疾馳呢。所以，寶馬進入到60年月末期的時候，根本上難認為繼，預備公佈破產，也但願疾馳收購，但疾馳沒有收購，由於沒有必須收購這樣一個二流的疾馳。
所以，寶馬就開始了一次由無效供應向有效供應的轉型，這次轉型就針對了疾馳車對照大不利于駕駛，不敏捷，疾馳的定位是尊貴，尊貴就要特別寬老虎機破解成功大，乘坐很暢快。寶馬反其道而行，采取了一種駕駛的定位，這種駕駛的定位就為他一系列的科技創造提供了方位，所以寶馬的任何研發都是圍繞著怎麼樣把寶馬打造成一部超級駕駛機械，不但是研發的創造，包含有營銷，也有巨大的創造，比如風靡環球的007坐的車是寶馬，這個創造是圍繞著要做一部超級駕駛機械的定位方位進行的，包含有寶馬整個的廠房，從空中往下看便是一臺巨大的發意圖。包含有有一個俗語，叫坐疾馳開寶馬。這都是圍繞著駕駛這個定位連續不斷推動的創造，所以，定位為創造提供了方位。而這些創造，無論是科技創造，還是營銷創造，又是推動定位創建的一個動力，使得整個定位在競爭之中越來越強盛。寶馬剛剛過了百年，環球展開了極度隆重的編年活動，我發起各位網友當真研究一下這個企業的百年歷史，它此中的分水嶺便是70年月啟動了從無效供應轉向有效供應。而有效供應的標志是什麼，針對疾馳確認了自己優勢的定位，疾馳是尊貴，我便是駕駛，在駕駛中，它是老大，縱然特斯拉來了，也不能撼動它作為駕駛機械的定位。假如有新的動力，仍然可以采取一種用電動的動力，驅動它是一部超級駕駛的機械。這些科技創造照樣可認為定位所用，這使它成為一個很強盛的品牌。那麼，中國的企業，便是要走這種模式，這便是創造和定位的辯證關系。
新華網：鄧總您講的極度好，謝謝您跟我們分享了您對于供應側革新的真知灼見，還有供應側革新和定位理論之間很深入的聯系。
